¿Cuánto valen sus clientes?

No todos los clientes tienen el mismo valor. El enfoque del "customer equity" permite a la empresa identificar a los más rentables para asignar con la máxima eficiencia su presupuesto de marketing.

Algunos factores clave para el éxito de una empresa suelen ser difíciles de medir. Por ejemplo, la dificultad de cuantificar las relaciones con los clientes hace difícil predecir con precisión cómo afectará al éxito de la empresa en el largo plazo.
Por lo tanto, las empresas suelen resolver este problema dejando de lado estos factores para centrarse en los que se puede medir como, por ejemplo, el costo del producto. Sin embargo, el problema es que esta manera de proceder hace que las decisiones de marketing sean más subjetivas de lo aconsejable.
La investigación de Julián Villanueva, del IESE, y Dominique M. Hanssens, de la Anderson School of Management de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) demuestra que la medición del valor del cliente puede ayudar a comprender mejor por qué algunos negocios tienen éxito mientras otros fracasan.
El "customer equity" reconoce a los clientes como la principal fuente de ingresos de una empresa. Si se mide el valor presente y futuro de los clientes, es posible entender mejor los resultados del gasto en marketing y, en definitiva, el propio valor de la compañía.

¿Qué es el "valor del cliente"?

El concepto de valor del cliente se comprende mejor cuando se lo compara con otro relacionado, el valor de la marca. Ambos son parecidos en algunos aspectos, ya que tratan de medir el valor intangible de los activos de marketing y tienen como consideración fundamental la fidelidad del cliente. Sin embargo, valor del cliente y de la marca también tienen diferencias significativas.
En primer lugar, el valor de la marca toma al producto como unidad básica de análisis. Por el contrario, como su nombre lo indica, el valor del cliente toma al consumidor como unidad de análisis.
Segundo, el valor del cliente mide los comportamientos observables del consumidor, en lugar de analizar actitudes menos tangibles, como hace el valor de la marca. Como el comportamiento y las decisiones de compra del cliente están directamente relacionados, el "customer equity" permite comprender de forma más precisa las relaciones de causa-efecto que en última instancia impulsan los ingresos.

¿Para qué sirve el customer equity?

Las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de tomar decisiones de marketing importantes sin la información suficiente o adecuada. Así, se vuelven vulnerables a una serie de errores comunes y muy costosos.
Un error típico consiste en asignar recursos para captar clientes que aportan beneficios a corto plazo pero ninguno a largo plazo. Este error es causado por dirigirse a aquellos clientes con más probabilidades de desertar al cabo de poco tiempo.
En segundo lugar, las empresas pueden malgastar su valioso presupuesto de marketing dedicándolo innecesariamente a actividades con poca o ninguna influencia en el comportamiento y las decisiones de compra del cliente.
Un tercer error consiste en concentrarse exclusivamente en los ingresos y otras cifras que parecen prometedoras desde un punto de vista financiero, mientras se ignoran las tendencias negativas en el costo de captar y mantener clientes, unas tendencias que suponen un aviso de alarma que de otra manera pasa desapercibido.
Por último, incluso una bienintencionada inversión en las costosas plataformas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) puede acabar saliendo muy cara si los beneficios no se materializan porque no se sabe muy bien cómo utilizarlos para aumentar el valor del cliente.
Precisamente, el "customer equity" brinda información sobre qué tipos de clientes son los más valiosos, de dónde procede su valor y cómo mantener relaciones duraderas. En cada uno de estos casos se trata de determinar los niveles óptimos del gasto total en marketing, así como la manera más efectiva de asignar el presupuesto con la vista puesta en maximizar los beneficios en el largo plazo.

Las tres acciones fundamentales del "customer equity"

En primer lugar, la empresa debe identificar a sus mejores clientes, partiendo de la base de que no todos tienen el mismo valor. Aunque todos los clientes producen ingresos mediante sus compras, los mejores también contribuyen aportando nuevos clientes y, por tanto, nuevos flujos de ingresos. Justamente, los clientes de mayor valor son aquellos que impulsan el "boca a boca".
La segunda acción es la retención de clientes, es decir, su fidelidad. Los costos diferenciales que exige el mantenimiento de los clientes contrarrestan una parte de los ingresos que aportan. Sin embargo, es más costoso captar un nuevo cliente que retener uno que ya se tiene.
La tercera acción, las ventas adicionales, se centra en el potencial por explotar de cada uno de los clientes a través de la venta cruzada y el aumento del volumen de compra.
Aunque estas consideraciones ya bastan para demostrar la utilidad del valor del cliente, todavía deben estudiarse más a fondo algunos aspectos, como la manera en que los modelos sugeridos responden a distintos tipos de competencia. La investigación actual parece ir en la dirección correcta, por lo que estos vacíos no tardarán en llenarse

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Los cinco pecados capitales de las Pymes

La pregunta importante es: ¿por qué se produce esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los dueños de las Pymes y las que ofrecen los analistas empresariales.
Para los primeros, las razones del alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiación disponibles y similares. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas Pymes sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas?
Las razones: la opinión de los analistas
Para los analistas, las causas de los altos índices de mortandad es necesario atribuirlos a que los emprendedores y responsables de las Pymes cometen uno, varios o todos los siguientes “pecados capitales”.

1. No desarrollar una verdadera visión de marketing, que se traduce en:resistencia a acatar las preferencias de los clientes, deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado, renuencia a la inversión en actividades publicitarias y promocionales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía de mercado, no tomar en cuenta las quejas de la los clientes, desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.

2. Deficiencias en las áreas de producción y operaciones, tales como:deficiencias en los niveles de calidad, falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que opera, negligencia y poco interés en el negocio, dificultades de suministros (materias primas y materiales), altos costes de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.

3. Desconocimiento de los sistemas básicos de control de gestión, que da lugar a:manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, graves errores en materia de seguridad, mal manejo de los inventarios, fallos graves en los controles internos, deficiencias en el control presupuestario y de gestión, mala gestión en materia de endeudamientos y liquidez, mala gestión de los fondos y similares.

4. Ignorar por completo la planificación, lo que implica:deficiencias graves en el establecimiento de las estrategias, inexistencia de planes alternativos, establecer objetivos y expectativas poco realistas, inexistencia de un plan de negocios, planificación inadecuada, crecimiento no planificado, falta de previsión, falta de estudios de preinversión y similares.

5. Carencias en la gestión, que conduce a:incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las políticas de personal, ausencia de políticas de mejora continua, falta de capacitación del responsable máximo de la empresa, deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, gestión poco profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, mala selección de socios, no conocerse a si mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, poca claridad en la definición de los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos importantes, pobre cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio y similares.
En el fondo, estos cinco grandes “pecados”, que pueden llevar a cualquier empresa al “infierno” de la desaparición, confluyen en una única conclusión: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas.

Fuente: www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/pecados_pymes.mspx - 21k

Capacitese antes de utilizar tecnología

Para incrementar la competitividad en las pymes, el entorno les exige la adopción de herramientas tecnológicas, pero antes de realizar inversiones que pueden representar altos costos para la compañía, es necesario definir qué es lo que más le conviene a cada negocio.Ante la amplia oferta de soluciones tecnológicas que existe en la actualidad, el problema ahora se centra en cómo definir cuáles son las que convienen según el giro y tamaño del negocio, además de aprender a utilizarlas.En pleno auge de herramientas y servicios de tecnología, los pequeños y medianos empresarios son quienes que más se enfrentan al reto de no saber cómo implementarlos dentro de su compañía.Fernando Lusarreta, director general de CompuEducación aseguró que hoy en día "todos los líderes de organizaciones tienen computadoras pero pocos saben usarlas bien".Explicó que ya existen sistemas formales que atienden necesidades específicas en los negocios, pero que para sacarles mayor provecho, es indispensable saber utilizarlas, aplicarlas e incluso difundir su uso entre el resto de los empleados. Actualización y competitividadEl directivo de esta compañía especializada en la capacitación sobre Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) resaltó que recibir apoyo en este sentido, permite a las empresas mantenerse actualizadas e incrementar su competitividad."Estamos muy atrasados en incorporar nuevas tendencias en las organizaciones, pero no se trata de hacerlo por hacerlo, sino de saber qué beneficios dejará a nuestro negocio", destacó.Lusarreta resaltó que si bien la capacitación en este sentido se encuentra en crecimiento, según cifras de Microsoft, apenas 40% de las compañías en el mundo se han certificado y 20% han recibido capacitación.Aseguró que las pymes deben elegir qué tecnología adoptar según su grado de madurez, su base instalada y su nivel de equipamiento."Nosotros llegamos para sacar provecho de las herramientas que ya se tienen, de control de inventarios, de acercamiento con los clientes, de publicidad y de sistemas de facturación, entre otros", explicó.Aunque es difícil de evaluar el impacto en términos económicos, el directivo de CompuEducación insistió en que para incrementar la productividad de las empresas y aprovechar las ventajas tecnológicas que el entorno ofrece, antes es necesario capacitarse. Conocimiento para decidirA pesar de que la compañía se dedicó en sus inicios en dar capacitación y asesoría a grandes corporativos, recientemente ha enfocado sus esfuerzos a las pequeñas y medianas empresas (pymes) dada la importancia de este sector para la economía mexicana.Con 16 años de experiencia, CompuEducación capacita alrededor de 15,000 empleados de diversas organizaciones por año a través de diferentes cursos que ofrece en sus instalaciones o incluso a través del sistema de capacitación a distancia avalados por la Secretaría de Educación Pública.Entre algunos de estos cursos se encuentran Windows Server 2003, Exchange Server 2003, Microsoft Office, Oracle Introduction to SQL y Administration Workshop, y Red Hat Linux Essentials y System Administration, por mencionar algunos.Pasos básicosNo deje de tomar en cuenta los siguientes aspectos para adoptar la tecnología adecuada para su negocio. 1. Establecer los objetivos de la adopción.2. Determinar el presupuesto disponible para el proyecto.3. Seleccionar al mejor proveedor. ¿Compra o desarrollo?4. Sensibilizar al personal.5. Revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio.6. Adoptar nuevas herramientas según se detecten necesidades en la compañía.

Claudia Castro

Aprender a trabajar en familia

En las compañías de vínculos consanguíneos conviven dos generaciones:

la primera aporta creatividad, mientras que la siguiente brinda profesionalismo

"Las empresas familiares suelen estar fuertemente ligadas al territorio, y esto genera un mayor compromiso con la comunidad", comenta Paolo Preti, director del programa máster para Pyme, de la Bocconi University School of Management, de Milán, Italia. Experto en organización del trabajo y pequeñas empresas, Preti participó de una conferencia en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). En ese marco, conversó con LA NACION y destacó que los creadores de este tipo de empresas son verdaderos artistas , que se mueven inteligentemente sobre la base de la intuición, mientras que sus hijos suelen aportar la cuota de profesionalismo: "Ambas figuras son fundamentales para un desarrollo exitoso", enfatizó. -¿En qué se diferencia una empresa familiar de una que no lo es? -La empresa familiar tiene la característica de concentrar la propiedad, el management y la concepción emprendedora en pocas personas de una misma familia, en contraposición con lo que sucede en una multinacional que tiene un accionariado más difuso, difícil de identificar, y delega la conducción de la empresa en un manager, cuya continuidad dependerá de los resultados que obtenga. -¿Qué pasa con la toma de decisiones en una empresa grande cuando está concentrada en un directorio familiar? -El hecho de ser familiar no invalida un directorio profesional. Existen directorios familiares que son capaces para la toma de decisiones y otros que no, depende de las características personales; y también de cómo se preparó el proceso de sucesión, es decir, cómo accedieron al directorio los miembros de la familia. -Algunas veces, cuando los hijos pasan a controlar la empresa fundada por su padre cambian los criterios. ¿Se modifica, entonces, la filosofía de empresa familiar? -En general, el fundador es típicamente un artista, no profesional, con mucha habilidad, que se mueve por intuición y que no suele cometer errores en la práctica de los negocios. Pero así como tiene esas virtudes, también tiene el defecto de ser incapaz de enseñar y transmitir cómo se maneja la empresa. Habitualmente, sin un fundador emprendedor una empresa familiar no puede crecer, pero sólo con él no puede proseguir; y acá aparece la figura del sucesor. No alcanza con uno de ellos, sino que hacen falta las dos figuras, que tienen que tener características diferentes. -¿Cuáles? -El fundador se ocupa desde el primer momento de todo el negocio. En cambio, el sucesor se prepara con una formación adecuada y después comienza tomando el manejo de una parte pequeña del negocio, tratando de trabajar más sobre la influencia que sobre el poder vertical, a partir de su formación profesional; y a medida que se afianza va haciéndose cargo de toda la empresa. -¿Qué pasa con los empleados? -Es un clásico problema el de los empleados fieles al padre, que están acostumbrados a su estilo, y entonces le crean problemas al hijo. Si estos empleados son jóvenes, ven al hijo como un competidor y, si son grandes, como una amenaza para su fuente de trabajo y descreen de su habilidad de conducción. -¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de este tipo de compañías? -Una fortaleza es que están muy ligadas al territorio y, por ende, muy vinculadas con las fuerzas vivas de la población, y no sólo con los clientes. Otra es el hecho de que la empresa tenga el apellido de la familia como marca, porque entonces se produce una identificación tal entre ambos que es seguro que pondrán todo sus recursos antes de dejarla caer. Un punto de debilidad es la financiación, porque normalmente los recursos de capital propios que puede aportar la familia son limitados; y entonces tiene que recurrir a un crédito bancario, que es más difícil de obtener para este tipo de empresa. Otro es que es típico que una empresa familiar recurra a un manager profesional cuando es demasiado tarde, porque se da cuenta de que el sucesor todavía no está a la altura de manejar la empresa. -¿Qué beneficios conlleva este fuerte carácter territorial? -De la territorialidad surge automáticamente como consecuencia que se va a ocupar más de todo lo referido al entorno, por el simple hecho de que el dueño también vive allí, y sufrirá los mismos perjuicios, por ejemplo si no se cuida el medio ambiente. Un concepto central en la empresa familiar es que tiene como objetivo la continuidad en el tiempo, y a partir de allí surge una característica del emprendedor: su intención de crear trabajo, no por el hecho en sí mismo, sino porque necesita de él para la persistencia de la empresa en el tiempo. En cambio, el manager hoy está aquí y mañana está allá, y su objetivo no es la continuidad, sino en todo caso un resultado.

Gustavo Efron

El cambio organizacional y las Pymes

por: Elaborado por Sergio Arias Larenas y dirigido por Dr. Carlos Miguel Barber Kuri.
Fuente: Emprendedores

Estrategias para que la Implementación del Cambio, resulte exitosa en las PYMES.

Todos los participantes de la nueva economía global que se ha gestado en las últimas décadas enfrentan antes que cualquier otra constante, un incesante cambio en todos los contextos y a todos los niveles. Las empresas y particularmente las PYMEs, sufren cotidianamente la influencia del cambio en cada espacio de sus negocios. Sin embargo, pocas son las organizaciones que claramente definen las estrategias y tácticas que consistentemente muestran el camino del cambio lográndolo, así como también adaptándose a las diferentes condiciones que se les presentan. El tema del cambio es más importante de lo que comúnmente se piensa. Como ejemplo de esto basta considerar que en 1994, con el proceso de reingeniería que se generó en numerosas empresas, se gastaron cerca de 32 mil millones de dólares solo en Estados Unidos, de los cuales, hay estimaciones respecto a los resultados obtenidos que calculan que alrededor de 20 mil millones fueron gastados inútilmente. Este resultado es evidencia inequívoca de que son pocas las organizaciones que implementan exitosamente procesos de cambio. La sola idea del cambio desencadena muchos temores en la gente como parte de las organizaciones, pues se ve amenazado su status quo, es algo desconocido, se ve en riesgo su libertad porque interpreta que cualquier cambio traerá forzosamente mayores exigencias. Por otro lado también las personas pueden ver amenazada su autoridad y sus condiciones de trabajo, lo que trae como consecuencia que se geste un ambiente generalizado de mucha incertidumbre respecto a la situación económica y laboral una vez que termine dicho proceso. A lo anterior hay que sumar que muchas veces el cuerpo directivo de las empresas inicia el proceso del cambio en medio de condiciones de cierta estabilidad, e inclusive en un ambiente de buenos resultados. Durante estas condiciones resulta muy complicada la implementación de cambios importantes en las organizaciones, ya que aunque los líderes estratégicos visualicen en el futuro oportunidades y necesidades de cambiar ciertos esquemas para reorientar esfuerzos, los empleados operativos y los primeros niveles gerenciales solo pueden ver que los resultados en sus respectivas áreas son por decir los menos satisfactorios, siendo que la empresa se desarrolla adecuadamente. Esta es una situación particularmente difícil, puesto que uno de los motivadores más importantes del cambio en los empleados, es la idea de que después del esfuerzo realizado, los resultados serán positivos.
Existen algunas ideas utilizadas por muchas HPOs para enfrentar el reto del cambio en medio de estas condiciones, sin embargo, ninguna de estas ideas por si misma logrará ningún objetivo y más aún el llevar individualmente cualquiera de ellas demasiado lejos, simplemente complicará todavía más el llegar al objetivo planteado. Por lo que se deben considerar todas las estrategias e implementarlas a su vez de manera integral.
1. Mantener los objetivos y los elementos vulnerables a la vista. Muchas empresas exitosas plantean objetivos corporativos dirigidos a vencer a su principal competidor del mercado. Las ideas relacionadas con este objetivo pueden inclusive llegar a ser hasta cierto punto agresivas, en el sentido de convertir al competidor en el enemigo a vencer. Al mismo tiempo es importante no perder de vista las propias vulnerabilidades conocidas. Estas estrategias unidas, generalmente logran disminuir el sentido de ‘complacencia’ de los empleados de la organización, motivándolos para dedicar mayor esfuerzo en vencer ‘al enemigo’.
2. Comparar y buscar las mejores prácticas. El comparar continuamente las cadenas productivas y de valor propias con aquellas de la competencia, es siempre una práctica muy útil para las empresas que buscan ser líderes en el mercado. El detectar deficiencias y la habilidad de mejorarlas es un elemento en común entre las organizaciones de alto desempeño.
3. Obtener información de todas las fuentes posibles. Es de gran importancia definir reglas que permitan a los empleados y ejecutivos de las organizaciones expresar abiertamente su opinión, cualquiera que ésta sea. El cuerpo directivo de muchas empresas exitosas, valora enormemente la retroalimentación de los empleados de todos los niveles. También resulta sumamente útil la retroalimentación de los socios del negocio, proveedores y especialmente los clientes. En este sentido, las HDOs tienen mecanismos para escuchar a sus clientes continuamente. La idea es proporcionarles los mecanismos que le permitan fácilmente emitir su opinión, especialmente cuando su opinión es negativa. El seguir estos simples lineamientos solo puede ser posible, si el cuerpo directivo cuenta con personas con habilidad, fortaleza de carácter y confianza suficientes para manejar adecuadamente la información obtenida y utilizarla ingeniosamente para construir un ambiente laboral que motive el alto desempeño organizacional.

Qué hacer para ganar más

06/11/2007 Revista Pymes (Clarín) Pág. 8-16/Sección: Nota de tapa

Emprendedores y expertos en gestión revelan aquí las claves para que un negocio resulte rentable a largo plazo. Los errores más comunes y la importancia de conocer, en cada momento, la situación real de la firma.

Casos de reconversión que llevaron al éxito
Cuando, 14 años atrás, los hermanos Lubelski fundaron su empresa, Button Company, tenían dos ventajas: un gran stock de botones heredados de la firma de su padre y una lección derivada de esa experiencia: mirar la rentabilidad y adaptarse al contexto. Para Gabriel Lubelski, director de la firma que abastece a marcas de ropa como Akiabara, Ossira, Vitamina, Kosiuko, Cheeky y Mimo, el típico empresario Pyme lleva una "contabilidad de bolsillo": lo que le importa es cuánta plata tiene disponible.Sin embargo, Lubelski sabe por propia experiencia que se requiere algo más para seguir en el mercado. Su actual empresa nació luego de que la firma de su padre cerrara "de un día para otro", según cuenta. ¿Por qué? Consultó a un profesional que miró los números y decretó que la empresa era inviable. "En la empresa de mi padre, como en otras Pymes, la inflación jugaba un papel fundamental y no se hacían grandes cálculos de rentabilidad; aun así, trabajó en forma exitosa durante muchos años", evoca el empresario. Sin embargo, en los ’90, el fin de la inflación dejó al descubierto las ineficiencias operacionales y el cambio de contexto hizo que las estrategias que funcionaban antes –como la de mantener grandes inventarios– resultaran inaplicables, y la firma tuvo que cerrar.

De lo urgente a lo importante
Según Mariana Vanyay, consultora de Apyme, muchas empresas tienen dificultades para incrementar su rentabilidad y seguir creciendo en un mercado competitivo.
Algunos de estos problemas son:
# La planificación es ineficiente (o inexistente). Se trabaja sobre lo urgente (actitud reactiva) ignorando o dejando para más adelante lo importante (actitud proactiva).
# No adoptan un sistema de costos adecuado a la organización. Un concepto a revisar es la capacidad ociosa, ya que incide sobre los costos fijos y los semifijos y el nivel de desperdicio del área de producción. Se descuidan los costos ocultos, como aquellos que se relacionan con problemas de entrega de mercaderías o servicios, retrasos en los pedidos y pérdida de clientes, entre otros.
# En cuanto al flujo de fondos, no se hacen análisis financieros sobre el capital de trabajo, que permitan prever los tiempos promedio de cobros y pagos. Por ejemplo, se recurre al descuento de cheques para disponer de los fondos necesarios para cubrir las obligaciones, lo que incrementa los costos financieros por las altas tasas de descuento.
# Aunque incorporen nueva tecnología, no siempre acceden al entrenamiento técnico necesario para aprovechar todo el potencial de los nuevos sistemas.
# No cuentan con personal capacitado en ciertos puestos, ni con equipos de trabajo profesionalizados, y son renuentes a acudir a consultores externos.

La opción de diversificarse
En Button Company, la estrategia que adoptaron en el 2000 para buscar mayor rentabilidad fue la diversificación. Primero, en el producto y ahora, en los mercados. "Esto genera menor riesgo y por lo tanto debería generar mayor rentabilidad", explica Lubelski. Primero, trataron de vender más productos a los mismos clientes sin alterar demasiado los costos."De los botones y hebillas pasamos a vender todos los artículos de mercería textil, como elásticos, cintas y cordones", explica Lubelski. Luego, incorporaron puntillas y últimamente también venden cinturones."Nuestro cliente tiene altos costos como el del local; si lo ayudamos a completar mejor su oferta con p roductos terminados, aumentará sus ventas sin incrementar sus costos", razona el empresario. Ahora también comienzan a trabajar con accesorios para marroquinería, con lo que planean proveer a las principales marcas de calzados. Y en cuanto a los nuevos mercados llegarán a México."Para obtener un mayor margen, primero hay que tener un buen producto y conocer muy bien al cliente para saber qué es lo que se le puede aportar", resume Lubelski.La firma también ha determinado cuáles son los clientes que le aportan mayor rentabilidad y cuáles son los que, por su renombre, le abren nuevos mercados, o los que, por sus exigencias, los llevan a mejorar sus procesos o productos. "Nuestros padres percibían que les había ido bien o mal a partir de lo que tenían en el bolsillo. Pero la rentabilidad abarca aspectos muy distintos", explica. Un sistema de gestión actualizado es lo básico, dice, lo que permite ver claramente la situación y determinar si se puede cambiar o no."En empresas más chicas, la cuenta es muy simple: se resta de las ventas el costo de la mercadería vendida y así se obtiene el margen de contribución; menos los gastos, da el resultado", explica Lubelski. Para él es importante que, aunque la firma sea unipersonal, el dueño que trabaja se fije un sueldo y lo sume a los gastos, "así realmente sabrá si gana o pierde plata".

El empresario reconoce que "la cuenta de resultados de la compañía está siempre en mi cabeza: si yo no tuviera eso claro, no podría levantarme a la mañana." Cuestión de aprender La capacitación del empresario también juega un papel muy importante en el logro de la rentabilidad. Cuando Oscar y Gustavo Wingord decidieron instalar una imprenta en 1986 tuvieron que pedir prestada la oficina de un amigo. Al poco tiempo, alquilaron su primer local y compraron la primera máquina impresora y una guillotina. "Nuestros clientes eran Pymes y profesionales, y nos dedicábamos exclusivamente a papelería", cuenta Oscar Wingord, titular de la firma.Cuando llegaron los grandes clientes, como Carrefour, Unibanco o Exprinter, la producción alcanzó escala. Incorporaron tecnología y hoy tienen un taller de impresión y encuadernación en la localidad bonaerense de Tigre.Además, trabajan para clientes de toda América y Europa.Sin embargo, las oportunidades de negocio no siempre estuvieron claras para los hermanos Wingord. En plena crisis económica de 2002, descubrieron que, por su falta de formación en management, el negocio no despegaba. "No podíamos medir los resultados", explica el empresario. Por eso comenzaron a capacitarse en el IAE, la escuela de negocios de la universidad Austral y luego de hacer un curso de dirección de Pymes se incorporaron a un proyecto que nació en esa institución, denominado DIRAS (Directores Asociados). Cada uno de estos grupos, formado por seis empresarios y un facilitador, se reúne una vez por mes para rendir cuentas sobre la marcha de la firma, mediante presentaciones formales."Esto nos dio un espacio de reflexión sobre nuestro negocio y pudimos escuchar las opiniones de otros empresarios sobre nuestras debilidades y fortalezas. Entonces, comenzamos a analizar todas las áreas de la empresa para aprovechar nuestro desarrollo y capacidad de producción que tenemos", explica Wingord.Crearon un departamento comercial y pudieron armar su primer plan de negocios. "Todo este trabajo de análisis y de alinear a toda la organización tras los objetivos fue propuesta por el grupo", dice Wingord. Y aprendió así que la clave para lograr mayor rentabilidad es "tener un profundo conocimiento del negocio y del lugar que ocupamos en la cadena de valor, y reflexionar constantemente sobre qué dirección está tomando la actividad, para anticiparse e innovar."Para Wingord, la estrategia que ha ayudado a incrementar la rentabilidad de su firma es "la asociación a largo plazo con nuestros dientes, brindando un servicio completo, desde la idea hasta la distribución. No sólo vendemos un trabajo de impresión, sino que sumamos beneficios y ése es nuestro valor, nos integramos en la mayoría de los casos al negocio de nuestros clientes, casi como un socio más".Wingord imprimía los libros para una ONG que, a su vez, los enviaba a distintos lugares de América latina y Estados Unidos. "El envío costaba más que la impresión de los libros", recuerda. Así descubrió que podía exportar él mismo todo el servicio. "Detectamos la necesidad del cliente y tratamos de cubrirla", define el empresario, quien explica que cuando se sienta a analizar algún trabajo con un cliente, el precio no es el tema más importante, sino las oportunidades que ofrece el negocio.Capitalizar la empresaUna de las estrategias de crecimiento que empleó Insuagro, la firma de Luis Delcassé y José Mrejen, dedicada a la venta y distribución de insumos agroquímicos, fue capitalizarse abriendo su capital en la Bolsa. De este modo, se convirtió en la primera Pyme que cotiza en el panel general. Además, consiguió beneficios concretos, como financiamiento genuino y mejores condiciones por parte de los proveedores. "Esto nos permitió ampliar el capital de trabajo, lograr un mayor volumen de ventas y, por lo tanto, una amortización más veloz de los gastos de estructura", resume Delcassé.Otro efecto beneficioso fue que pudieron incorporar socios y capitalizarse sin incurrir en deudas. Además, el hecho de cotizar en Bolsa les brindó "una imagen de seriedad, de prestigio, de continuidad de la firma, que hace que los clientes y los proveedores nos miren de manera diferente", agrega el empresario. Por ejemplo, Insuagro logró que muchos clientes formalicen compras con entrega programada. Los proveedores, por su parte, ampliaron los plazos de pago y ahora les venden a 120 días, cuando antes no pasaban de 30 o 60."No es que aumenta la rentabilidad de un día para otro, pero éstos son factores que permiten ir mejorando la performance de la empresa. Todo contribuye a la rentabilidad: sumar más ventas, lograr mejor escala y tomar decisiones programadas, lo que a su vez reduce los costos en general", explica Delcassé.Los costos de logística, por ejemplo, disminuyeron mucho y hoy la empresa tiene menor carga administrativa y más volumen de ventas en mejores condiciones de aprovisionamiento. El año pasado facturó $ 26 millones y este año las ventas llegarán a unos $ 36 millones, lo que refleja un crecimiento de 38% frente al ejercicio anterior.En Insuagro orientan a su fuerza de ventas a mejorar la rentabilidad de la firma. "La remuneración del vendedor tiene una parte fija y otra variable y se incentiva fuertemente la venta del producto que deja mayor rentabilidad a la firma", explica Delcassé. En la lista de precios se consignan claramente los descuentos habilitados para cada mercadería o si la política es no perder operaciones en determinada zona o con determinado producto. "Recibimos información de los vendedores en las distintas zonas, la analizamos y así vamos armando nuestra política comercial", cuenta el empresario.

Seguir compitiendo
Según advierte la consultora Mariana Vanyay, las firmas que quieran permanecer compitiendo en el mercado no pueden perder de vista la satisfacción de los clientes, el lanzamiento de productos y servicios, la política de precios, el desarrollo profesional del personal y la reducción de costos.
Para Ignacio Rey Iraola, presidente de SAF Logística Integral, la clave para ser competitivo en el rubro en que se desempeña pasa por innovar constantemente en los servicios que ofrece y aliarse con el cliente. "La función básica de la logística es hacerle llegar a los clientes los productos en tiempo y forma. Este concepto se basa en liberar valiosos recursos en las empresas de los clientes para destinarlos a sus áreas estratégicas y mejorar su gestión operativa, lo que lleva a reducir los costos de su compañía", explica el ejecutivo. En la práctica, son muchos los frentes de batalla en los que se debe trabajar al mismo tiempo para obtener resultados: las áreas comercial, operativa, financiera y logística. En SAF, desde el 2003, establecen objetivos mensurables a largo y mediano plazo y cada año realizan una evaluación de los avances obtenidos. Algunos de los logros fueron obtener el sello de calidad Baires y la recertificación de servicios en Norma ISO 9001: 2000."Analizamos las necesidades de los clientes y creamos nuevos servicios para cubrirlas, como el de Logística Compartida, donde se establece el proceso pero a la vez se definen tareas para cada participante. Otra cosa importante es entender que nuestra empresa, como las de nuestros clientes, se maneja por procesos y no por funciones. Por eso organizamos la estructura de forma flexible y colaborativa para adaptarnos a las necesidades del cliente y escucharlo, buscando la mejor solución a la medida de ese cliente", explica.En el caso de Polinoa, una firma que se dedica a la elaboración de envases flexibles de polietileno y otros materiales plásticos, se debió buscar rentabilidad a través de la eficiencia de sus procesos productivos. Con una capacidad instalada de 18.000 toneladas anuales y con 305 empleados en sus sedes en La Rioja y Buenos Aires, la empresa especializó sus plantas –asignando la producción de commodities a La Rioja y los productos de mayor valor agregado a Buenos Aires–, invirtió en tecnología y trabaja en conjunto con sus proveedores para mejorar las materias primas con las que elabora sus productos.Con grandes clientes como Procter & Gamble, Sancor, Danone, Bimbo, Carrefour, Disco, Jumbo o Día, entre otros, y pocos proveedores –por las características de la materia prima–, su poder de negociación se ve acotado para lograr mayores márgenes."Por eso, debemos analizar con mucho detenimiento nuestros procesos y la operación, para que sean rentables", explica Mario Gambarini, dueño de la empresa familiar.Así han logrado, por ejemplo, reducir los rezagos propios de la producción. Además, detectaron y corrigieron costos ocultos eliminando desperdicios de materia prima, y lograron mejorar los circuitos operativos. "Invertimos en tecnología, en sistemas que permiten evaluar los procesos y la operación", cuenta Gambarini.En cuanto a las herramientas de dirección que les permiten ser más eficientes, buscan potenciar el trabajo en equipo, incrementar la delegación y ejercer un eficiente control de la gestión.

Mirando el contexto
A la hora de enumerar los puntos importantes del contexto que hay que analizar, Vanyay aconseja concentrarse en:
# la competencia (actuales y potenciales competidores);
# los clientes, con los que puede existir una inadecuada relación o desconocimiento de sus necesidades. También hay que analizar el vínculo con grandes empresas que quieren imponer condiciones en el precio o un estándar de calidad;
# proveedores, que si son pocos suelen tener alto poder de negociación para determinar el precio, la calidad, el plazo de entrega y de pago de las operaciones;
# la existencia de productos o servicios sustitutos que pueden representar una amenaza si tienen una buena relación calidad-precio.
"Esta situación obliga a reducir el precio y mejorar la calidad, lo cual se dificulta cuando no se cuenta con una estrategia de calidad `mejora continua’", explica Vanyay. En cuanto a los proveedores, a muchas Pymes les cuesta cambiarlos por otros que aportarían más a su rentabilidad. ¿Por qué? "En algunos casos, por una cuestión de afinidad y en otros, si bien los precios y la calidad del producto no son satisfactorios, el proveedor les permite comprar a crédito, lo que resulta importante, considerando que el mercado financiero sigue siendo dificultoso para quienes no logran calificar como solicitantes de un crédito", aclara la consultora de Apyme.

Invertir para ganar
MD Instalaciones Industriales se dedica a la construcción y montaje industrial de cañerías de alta presión para vapor, gas, hidrocarburos e ingeniería básica y de detalle. Entre las estrategias de negocio que aplicaron los dueños para incrementar la rentabilidad de la firma, se cuenta la inversión en equipos y la importación de maquinaria desde el exterior para cubrir nuevos segmentos del mercado. "Las nuevas tecnologías y maquinarias permiten ahorrar tiempo, mano de obra y costos, con lo cual se obtienen resultados aunque con alta inversión", explica Luis Dellagiustina, titular de la firma. Para el año próximo prevé la compra a través del sistema de leasing de dos máquinas, una para procesar materia prima por láser y una de corte por agua, lo que demandará una inversión total de 700.000 euros, que se logra con financiación bancaria."Lograremos mejorar la competitividad, incrementar las ventas y empezar a exportar", explica Dellagiustina, que espera quintuplicar su actual nivel de producción. "Ahora tengo que mandar a procesar materia prima a terceros y de este modo estaré en condiciones de ofrecer el producto terminado", explica.Para llegar a esta decisión contó con la ayuda del Banco Supervielle, cuyos técnicos hicieron el análisis de la inversión.En la empresa se aplica el método de análisis FODA para identificar fortalezas y debilidades diferenciales con respecto a sus competidores (variables internas), y aquellas oportunidades y amenazas (variables externas) que pueden afectar la marcha de la organización.

El círculo virtuoso

"Logré que el impermeable dejara de ser una prenda para usar sólo en días de lluvia", se enorgullece Diego Meischenguiser, director de Perramus, una firma que en los últimos años dio un viraje estratégico en busca del crecimiento.La octogenaria marca fabricaba y vendía impermeables de alta calidad, pero básicos, y sobre todo para hombres. "No había desarrollo de producto, ni colorido en las prendas", dice el empresario, quien se lanzó a liderar el crecimiento de la firma mediante un cambio de imagen de la marca y una ampliación de la línea de productos que revitalizaron los números de la empresa."Salimos del concepto del impermeable e incursionamos en abrigos de lana, tapados, loden, camperas. Esto, junto con el cambio de imagen, hizo que el negocio se potencie fuertemente", explica.Si antes vendían 10.000 prendas en el año, ahora venden 100.000, señala el empresario, para referirse al crecimiento que vienen registrando en los últimos 15 años, potenciado luego de la devaluación, que les permitió competir en mejores condiciones con los productos importados.Pero ya antes, durante la convertibilidad, el aluvión de prendas fabricadas en el exterior los obligó a diferenciarse e innovar en el diseño. Actualmente, gracias al cambio de imagen pueden seguir importando telas de Europa, ya que el valor de su marca se lo permite.Vender más les permitió lograr mayor escala de producción, con lo cual se achicó la incidencia de los costos fijos y se optimizó la estructura de la empresa, que se tornó mucho más eficiente. Así, mejoró su capacidad de negociación en la adquisición de la materia prima y accedió a productos exclusivos –telas sólo desarrolladas para su marca– lo que a su vez permite lograr una mayor rentabilidad en el producto final, porque logra así diferenciarse y adquirir mayor valor para el cliente.Este proceso se sigue profundizando. "En los locales multimarca ahora tenemos corners para que la marca tenga mayor visibilidad. Pasamos de tres o cuatro modelos de pilotos a una oferta de 80 modelos por temporada", cuenta Meischenguiser.Alcanzar un valor percibido mucho mayor para el cliente les permitió incrementar el nivel de precios de los productos, lo que a su vez lleva a cerrar el círculo virtuoso con la inversión en desarrollo de producto, diseñadores y viajes al exterior en busca de telas exclusivas.La gestión de la empresa también se volvió más eficiente. "Empecé a delegar muchas funciones como, por ejemplo, el diseño y desarrollo de producto, y las ventas. Tenemos departamentos de Producto, Comercial, de Producción, cada uno liderado por un responsable que hace que todo funcione mejor", explica el empresario.También invierten en sistemas que mejoren el manejo comercial y productivo. Así logran hacer el seguimiento de presupuestos, conocer el resultado de la gestión comercial, optimizar los procesos de producción o saber dónde está el stock o la mercadería que falta entregar, todas cuestiones que antes se resolvían manualmente.

Conocer los costos
Un paso estrategicoSegún el consultor y especialista en costos Eduardo Bendersky, en el contexto actual de alta competencia tal vez no se pueda trabajar bien sobre las variables de precio o volumen. Sin embargo, diseñar una política de costos internos siempre resulta rentable. "Se debería comenzar por realizar un análisis de cuáles son los costos más relevantes -por ejemplo, el de mano de obra en el sector de indumentaria; el de materia prima, en metalurgia- y atacar estos flancos, ya que su control y reducción rápidamente producirán aumento de rentabilidad", explica el consultor. Los costos deben conocerse no sólo para fines contables o impositivos, sino para poder gestionar mejor la empresa:construir una nueva planta, reducir una línea, optar por la tercerización de un proceso son decisiones estratégicas, que necesariamente surgen de un análisis de costos. Estas son algunas de las recomendaciones de Bendersky para actuar sobre los costos y maximizar las ganancias.* Hay que establecer un número pequeño de puntos de control, y verificarlos con una periodicidad que no afecte el normal desempeño de la compañía.* Ante costos crecientes en determinados productos o servicios, analizar si conviene subsidiar un producto con otro, para mantener una cuota de mercado.* Es recomendable trabajar con datos de costeo variable y de costeo por absorción. Con el primer método, se conoce el nivel mínimo de precios que permite cubrir las cargas variables, y con el segundo resulta posible saber cuándo están cubiertas también las cargas fijas.* Hay que crear la conciencia en todas las áreas de la firma sobre la importancia y la necesidad del control de costos, yaque la supervivencia de la organización depende de esto.* Se debe medir la eficiencia en la utilización de los recursos -edificios, máquinas, materias primas, personas- y comparar los indicadores a través de un benchmarking con otras empresas similares del sector.* Se recomienda controlar la captación de nuevos clientes, la lealtad de los antiguos y realizar un seguimiento de los clientes o negocios perdidos.* Los bancos son un proveedor más de la empresa: deben discutirse las tasas y controlar los resúmenes periódicos.* Armar un tablero de comando económico y financiero resulta útil, ya que permite controlar variables clave. Se debe elegir aquel sistema que permita ver y comparar la evolución en el tiempo.* La pura medición de los costos de la totalidad de una empresa, o de cada producto o servicio, no producirá un aumento en la rentabilidad. Pero sí obrarán positivamente las decisiones, tanto operativas como estratégicas, que se definan a partir de esta información.

Decisiones vitales de Inversion y finanzas

"En economía no hay fórmulas mágicas, pero siempre es posible hacer algo con las decisiones de inversión y financiamiento adecuadas", dice Guillermo López Dum-rauf, especialista en Finanzas de la Universidad del CEMA. "Un concepto importante es que no solamente debemos preocuparnos por las ganancias absolutas, sino por cuánto capital empleamos para producirlas. Un indicador clave que debe monitorearse es la relación de intercambio entre EBITDA -ganancias antes de interés e impuestos- y la inversión neta realizada para generarlo, menos los impuestos causados por la operación. Aunque este intercambio es conocido por los especialistas en finanzas, no lo es tanto para la mayoría de las empresas", explica. El financiamiento también puede crear valor, ya que la deuda genera intereses que reducen el impuesto a las ganancias.El especialista aconseja estar atento al tipo de crecimiento de la firma: "Solamente es bueno cuando viene acompañado de un rendimiento que supera el costo del capital utilizado para generarlo. Si se crece en tamaño y ganancias, pero no se cumple con el requisito anterior, crecer es malo".López Dumrauf aconseja cuidar la gestión de tres ru-bros que se generan espontáneamente: las cuentas a cobrar, los inventarios y las cuentas a pagar. "Estos rubros conforman el capital que permanentemente se modifica; cualquier mejora en su gestión significará una mejora agregada. En relación con esto, debe entenderse que no toda operación con contribución marginal positiva es buena; depende del capital que usamos para generarla", explica.

Variables claves

La cuestión del precio óo lanzar nuevos productos o alcanzar otros mercados son las estrategias clásicas para incrementar la facturación y mejorar los márgenes. Pero esto involucra nuevas y fuertes inversiones para las empresas. "En cambio, ocuparse de analizar el precio también puede servir para mejorar la rentabilidad de la empresa, porque cualquier pequeño ajuste que se haga impacta directamente sobre la rentabilidad", argumenta Silvana Muñoz, socia de OBC Consultores. Muchas veces se definen las listas de precios para los distintos canales y clientes, pero no se hace el seguimiento adecuado de los niveles reales de descuento y la cesión de beneficios a clientes y canales de distribución. Por eso, Muñoz recomienda las siguientes acciones:* Analizar a qué precio se está vendiendo el mismo producto a distintos clientes.* Considerar la política de descuentos de la firma y qué nivel de autorizaciones de descuento extra tienen los vendedores, ya que no es conveniente otorgarles demasiada discrecionalidad.* Asegurarse de que exista coherencia entre el volumen de compra de un cliente y el precio que paga, ya que se supo-ne que a mayor volumen debería pagar un menor precio. A los clientes que compran poco volumen y pagan bajos precios, se les debe modificar el precio. En un contexto con inflación, es más fácil corregir estas distorsiones.* Controlar que el nivel de descuento a cada canal de comercialización sea el adecuado y analizar cuidadosamente aquellos canales que pidan una cesión de márgenes excesiva para analizar la relación costo-beneficio de estar en esos canales.* En cuando al precio que pagan los consumidores, conviene investigar el valor percibido del producto. Si los consumidores lo ubican por encima del producto competidor y el precio del propio está por debajo, también se puede realizar un ajuste.